Der tales meget om strategisk byledelse i dansk byudvikling, og ofte er fokus på at skabe vækst og udvikling i nye, attraktive byområder. Men der er i høj grad også brug for byledelse i de store helhedsorienterede indsatser, der kræves for at løfte de udsatte boligområder i Danmark.

Regeringen har sat sig et mål om, at der ikke skal være ghettoer i Danmark i 2030. Det kræver en massiv indsats for at forandre særligt de 16 såkaldte ”hårde ghettoområder” på regeringens liste. Det forudsætter en kombination af en række tiltag som nedrivninger, privat nybyggeri, offentlige investeringer – men mest af alt en helhedsorienteret fysisk og social indsats, der bygger videre på årtiers erfaringer med løft af udsatte boligområder.

Ét område har målt på synlighed i særlig grad skilt sig ud i debatten som et forbillede: Gellerupparken i Aarhus. Her er det via en langvarig, omfattende indsats – før regeringens ghettoplan så dagens lys – lykkedes at igangsætte en udvikling, hvor nedrivninger er gennemført, og offentlige investeringer i infrastruktur og kommunale arbejdspladser i området er under realisering. Private investeringer er på vej i form af boliger opført af en pensionskasse. Planerne er godkendt politisk og stemt igennem af beboerne via boligorganisationernes beboerdemokrati. Samtidig har der været omfattende sociale indsatser.

Gellerup kan inspirere andre udsatte boligområder, men vejene til at løfte de udsatte boligområder kan være mange. Forudsætningen for succes er, at de politiske rammer for udviklingsprocessen i de såkaldte hårde ghettoområder rummer fleksibilitet til at igangsætte forskellige typer af processer.

Hvorfor lykkes det tilsyneladende at komme et godt skridt nærmere med at realisere komplekse visioner og planer i områder som Gellerup og en række andre, udsatte boligområder, mens atter andre udsatte boligområder ikke er kommet i gang?

Et af svarene er, at løft af store udsatte boligområder i den grad kræver strategisk byledelse. At gøre en forskel kræver, at de parter, der deltager i processerne, strækker sig langt i retning mod hinanden for at realisere potentialerne ved at samarbejde.

Min erfaring fra visionsprocesser og store byudviklingsprojekter i danske byer er, at god strategisk byledelse bl.a. udfoldes gennem byudviklingsprocesser, der tager afsæt i en politisk vision. Den kan være mere eller mindre eksplicit formuleret, det afgørende er, at visionen bringer en række parter sammen om at arbejde i samme retning.

Hvad er strategisk byledelse?
Dansk Arkitektur Center definerer strategisk byledelse således:
“Strategisk byledelse er en globalt informeret, målrettet byledelse, der proaktivt og agilt forholder sig til udfordringer i en hastigt forandrende virkelighed. Det er en byledelse, som prioriteres af politikere, embedsmænd og øvrige nøgleaktører i såvel civilsamfund som i den private sektor”.

Hvad vil det sige i praksis? – Min erfaring fra visionsprocesser og store byudviklingsprojekter i danske byer er, at god strategisk byledelse bl.a. udfoldes gennem byudviklingsprocesser, der tager afsæt i en politisk vision. Den kan være mere eller mindre eksplicit formuleret, det afgørende er, at visionen bringer en række parter sammen om at arbejde i samme retning.

Det er også afgørende, at der hurtigt skabes sammenhæng mellem politiske mål, dialogprocesser med interessenter og meget konkrete fysiske resultater. Det er afgørende at skabe hurtige resultater for at fastholde opbakning til visionen – det kan eksempelvis være i form af midlertidige aktiviteter.

Der er også afgørende, at der sker en aktivering af lokale ressourcer, der realiserer delprojekter på egen hånd, så bydelene ikke kun udvikles på offentligt initiativ. At give plads til aktivering af lokale ressourcer kræver også en anden, afgørende egenskab – at der i byen er et politisk klima og en tillid mellem kommune og samarbejdspartnere, der gør det politisk acceptabelt at afgive magt. Det kræver mod at acceptere tab af kontrol.

Endelig kræver fysisk fornyelse også, at der arbejdes “med” markedet, så planerne så vidt muligt motiverer private til også at investere i områderne, uden at kommunen slipper myndighedsrollen helt.

Hvad har det med udviklingen i Gellerup at gøre?
Noget af dét, der i min optik gør udviklingen i Gellerup interessant, som et eksempel på strategisk byledelse er, at udviklingen er igangsat i et samarbejde mellem en række ressourcestærke parter, der hver især ikke for alvor ville have kunnet rykket udviklingen på egen hånd. I Gellerup er det bl.a. lykkedes at skabe enighed mellem det politiske niveau i kommunen og det “politiske” niveau i boligorganisationerne om en ambitiøs plan for omdannelse af området.

Det har også været en afgørende faktor, at der er skabt politisk styrke og vilje til at flytte et meget stort antal kommunale arbejdspladser ud i bydelen. Det skaber liv og viser, at kommunen selv tror fuldt ud på, at udviklingen kan vendes.

Samtidig er der arbejdet aktivt med beboerdemokratiet – nedrivningerne er stemt igennem og ikke besluttet ovenfra.

… ét af de mest oversete elementer af strategisk byledelse: Evnen til ikke blot at skabe sammenhæng og samarbejde på politisk og administrativt topniveau, men på alle niveauer i de samarbejdende organisationer (kommune, investorer, boligforeninger mv.). Uden aktive og effektive samarbejder på ”gulvet” realiseres planer ikke – eller de realiseres langsomt

Der er ”arbejdet med” markedet ved at igangsætte en udvikling, der har skabt en oplevelse af investeringssikkerhed hos en stor institutionel investor (PKA), der har investeret 350 mio. kr. i boliger i området. Kombineret med kommunale midler, midler fra Landsbyggefonden og private fonde til at løfte bygnings- og bykvaliteten foretages der samlet set massive investeringer i bydelen.

Og endelig har boligforeningen selv peget på, at én af nøglerne til skabe resultaterne har været, at der er skabt samarbejde på en lang række niveauer fra politisk topniveau til medarbejderniveau.

Sidstnævnte er måske ét af de mest oversete elementer af strategisk byledelse: Evnen til ikke blot at skabe sammenhæng og samarbejde på politisk og administrativt topniveau, men på alle niveauer i de samarbejdende organisationer (kommune, investorer, boligforeninger mv.). Uden aktive og effektive samarbejder på ”gulvet” realiseres planer ikke – eller de realiseres langsomt.

Kan erfaringerne overføres til de 15 øvrige såkaldte ”hårde” ghettoområder?
Gellerup er ét af de eksempler, som regeringens ghettoplan bygger på. Kan tilgangen kopieres til de øvrige områder? Næppe – af mange årsager:

Gellerup har ”markedet med sig”. Området ligger i Danmarks næststørste by, og tiltrækningen af de første, private investeringer er sket i en optimal periode, hvor lave renter har skabt investeringsinteresse i nye områder i de danske byer. En række ghettoområder i mellemstore og mindre byer vil næppe kunne tiltrække de samme private investeringer.

Processen i Gellerup har ”taget den tid processen tager”. Regeringens ghettoplan lægger op til en meget hurtig proces – på bekostning af beboerdemokratiet. Det er ikke alene et demokratisk spørgsmål, men kan også skabe udfordringer i form af lokal modstand, når ”hurtige” udviklingsplaner for ghettoer skal føres ud i livet.

Den politiske vilje til massivt at understøtte udviklingen med kommunale investeringer kræver en handle- og ressourcestærk kommune. Her er de økonomiske muligheder i de kommuner, hvor ghettoområderne ligger, forskellige.

Og endelig har kulturen i forskellige kommuner og boligorganisationer afgørende betydning. Har kommunen og boligorganisationen en tilstrækkelig udviklingsorienteret kultur? Kan den skabes gennem en god proces?

Gellerup kan inspirere andre udsatte boligområder, men vejene til at løfte de udsatte boligområder kan være mange. Forudsætningen for succes er, at de politiske rammer for udviklingsprocessen i de såkaldte hårde ghettoområder rummer fleksibilitet til at igangsætte forskellige typer af processer. Og at kommuner og boligorganisationer påtager sig ikke blot at udvikle planerne, men også den kulturforandring, der kan være en forudsætninger for at realisere planerne. Og at fysiske indsatser aldrig står alene, men altid sker samtidig med omfattende, sociale indsatser.

Se kurset: Strategisk byledelse for fagchefer